在合肥-S14:两年

JerryZhang 2017/10/02

国庆八天假,你们是陪家人出去玩了呢?还是宅在家里打游戏放松?还是做其它事情?

要是搁到一年前的话,我可能会在公司上午写代码下午打游戏「充实」的过完假期;现在不行了,一来我开始意识到健康的重要性,需要适时的离开平时工作生活的环境身心都放松放松;二来是有了女朋友平时陪伴的时间就很少,好容易有了假期还去公司不太合适。

了解我的朋友都知道我不喜欢出去玩,不喜欢人多,像国庆这种长假到哪里都是人山人海,所以只能陪着女朋友到了「乡下」过几天安静的生活。

前些日子微博上有一段刘强东的采访,他说自己喜欢工作,如果让他在沙滩上待十天半个月他会疯掉的。我也是差不多的人,在很多人的眼里,工作只不过是养家糊口必须要做的一件事,对热爱工作的人表示很不理解;对我来言,工作是自我价值得到实现的重要途径,静下来琢磨琢磨事情、研究研究产品、分析一下用户数据、写写代码都是极为开心的事情。

相比大家,国庆对我有个特殊的意义。2015年的国庆我来到合肥,如今已经第二年了。去年写了两篇 在合肥-S7: 这一年多(上篇)在合肥-S8: 这一年多(下篇) 来总结第一年的工作生活,今年也打算记录记录。

刚才翻了「在合肥」系列的文章,一共 14 篇,感触很深,它几乎记录了两年里我所有的心里状态的变化,惭愧的是第二年并没有认真的写过文章。来公司的第一年时间过的特别快,因为大多数时间都在埋头做事情;而从去年的十月份到现在日子过的「并不快」,思考的事情比较多,情绪波动也比较大。

产品的核心功能在去年就已经做的差不多了,今年年后在一段空档期过后连续做了四五个版本,都是一些优化和噱头性的功能。对于不实用的功能,我本身是比较抵触的,我始终觉得精力应该放在用户真正关心的问题,把他做的更好,让用户用的更爽。但是没有办法,只有销售的出去的产品有了用户才能谈实用性,客户看重的产品功能和他实际使用的功能往往有完全不同的侧重点,对应的则是老板看重的功能和员工看重的功能;老板只关心如何帮我赚钱,员工(财务等)才关心正确性、易用性;这个冲突点也造成我们公司研发和销售的「冲突」,研发往往会站在产品的完整性和实用性上考虑问题,而销售则是关心噱头功能。

我相信这是很多公司都会面对的问题:研发不会去面对实际的客户,销售则不会想你产品如何架构。如果按照研发的角度去做产品,做出来的东西非常实用但是卖不出去;按照销售的角度去做产品,产品就会变得臃肿不堪,易用性变差。 很多时候,我就都是站在研发和销售的中间协调,争取在满足销售的需求之后,也不会让产品变的臃肿不堪。所以,这一点往往不被销售所理解,多的时候大家可能都很烦躁。尽管如此,我多希望我早点能够站在产品的角度去思考问题,但这都是我意识到产品臃肿之后的事情了。

公司有几个问题:一个是产品自身的问题,一个是初创团队搭配的问题,最后是销售团队的问题。我按照我的理解写写,如果你正处创业期的话,希望能够对你有帮助。

产品的核心问题在于「定位」不够清晰、不够坚定。我们有一家自己的美容门店,几乎是产品最初所有需求的来源,这当然是一件极好的事情,不是所有的团队都能有这样的机会准确的提供需求和问题反馈。但也带来的问题:

  1. 过于定制;
  2. 起点过于高了;

我们这帮人都是互联网企业出身,做事互联网思维基本上已经印到骨子里了,但实际的美容门店老板都是四五十岁、文化水平不高的居多,很多都是 Excel + 纸质记录的、用的好的也不过都是单机安装版软件,一用很多年,传统思维也都印到骨子里了,这是我们一开始没有考虑到的。我们的最初产品思路自然是没错的,也是趋势,但是不接地气,门店不理解、用不起来。

适配我们门店的不是一个拥有核心功能的 DEMO,而是一个相对完整的产品。当开始有了完美适配我们自己门店的时候,带来的问题显而易见:别人家的门店怎么办?答案是添加「配置」。比如说不同的门店有不同员工提成方案,我们只能通过增加配置的方式来适配更多的情况。而且「配置」的口子一开,我们解决问题的思路总是想通过增加一份配置的方式来解决问题。

第一个版本做的事情太多了,现在看来给我们自己门店的系统提供了订单、会员两个模块就可以推广让别的门店来用了,等收集了更多门店的需求之后再开始做新的模块。比如说,我们觉得门店应该合理的管理库存、我们觉得门店应该关心员工权限、员工提成、精准利润,但事实是要么人家根本不在乎,在乎的你做的根本不是人家想要的。那么问题来了:「我们的客户到底是谁?」,这就是产品定位的问题,似乎从来没有人认真的考虑过我们到底是为什么样客户提供产品,而我们做的只是不断的适配更多的用户,希望能让更多的客户满意。但真的是这样吗?并不是,什么都想做往往什么都做不好,产品失去了特色,痛点不够聚焦。为了满足更多的用户,几乎每加一个功能,售后成本都会提高。

基于这些积累,今年六月份重新做了新的产品「爱车店-迷你版」,从立项、第一个版本上线花了三周的时间,一开始定位就是:「不在乎库存的几人小门店」、「价格亲民」、「简单易用」、「无需线下售后」。到现在为止客户虽然不多,但使用率近乎 100%,客户评价都还不错。迷你版对我来讲就是一次尝试,是很多想法的验证,所有的功能都是我琢磨很久之后,才着手开发的。

「定位」是第一个问题。第二个问题其实是第一个问题的答案……,赵总、肖峰、我都是开发出身,赵总更是做了有十来年的开发。没有一个人严格意义上做过产品经理,公司又是靠工具软件起家的,没人懂产品。略微的完美主义是研发的通病,也是我们的很大败笔:总是想着做一个更好的、更细致的功能出来,数据实时准确。第一个版本推向市场太晚了,因为从心里上总是觉得这样一个东西拿不出手,别人没法用,这也是做产品的大忌。这里我对初创团队的建议:

  1. 初创团队最好的搭配是:一个懂销售的人、一个懂产品的人,一个懂技术的人
  2. 创业三部曲:搭建原型、提前上线、收集反馈

最后一个问题是销售团队的问题,这也是第二个问题的延伸。我们从去年的五六月份开始组建销售团队销售产品,到目前为止还在尝试、还在调整策略,销售业绩从来没有稳定过,站在我的角度挺失望的,这是公司最大的短板。以前我很容易对人有偏见,在公司喜欢谁不喜欢谁,现在已经改掉这个毛病了,只要是你肯为公司出力,不管你是什么样的性格,我都会全力配合。因为站在我的角度只有一个目标:产品做好,公司持续做下去。

写了这么多,这都是我们犯过的错和需要正视的问题,并不是责怪公司,而是这是我们必须要经历的一个阶段。创业的过程中总是会存在很多侥幸心里,因为这世道传播给我们的都是某某某几年创业成功,市值多少,拿了个多少投资。但是实际情况正如老罗所说的,创业你至少要有 3~5 年的心理准备,没有参与其中的人总是不以为然的。没有什么事情是真正的简单的,除非他本身毫无价值。

仔细回想一下,在这一年时间里:

  • 我们有个自己的销售团队:合肥、昆山、南京、无锡等都有了我们的办事处,还有几家省市代理;
  • 我们有了自己的售后团队:他们经常出差培训客户,任劳任怨,认真的处理每一个客户的问题;
  • 我们有了自己的研发团队:iOS、Android、Server、QA、UI 每个岗位都有了稳定的人员;

更为重要的是,我们为几百家的线下门店持续提供稳定的云服务。冷静下来想想,我们能做到现在已经不错了,多少个创业团队没上线就死掉了;而我们虽然面临的问题很多,但总归是变的越来越好。

坦白说,这一年里我经常会为自己、为公司焦虑,我能坚持到现在除了这款产品是我一手做起来的之外,更重要的是我跟公司有着共同的价值观:我们把客户从来放在第一位;我们只赚自己该赚的钱从不坑合作伙伴和客户。我相信,在未来我们一定会做的更好。